Phim kế hoạch kế nhiệm

JOE FOLKMAN: PHỤ NỮ LÀ NGUỒN TÀI NĂNG TIỀM ẨN trong TỔ CHỨC, VÀ NẾU BẠN BẮT ĐẦU KẾ HOẠCH KẾ NHIỆM SỚM HƠN BẠN SẼ CÓ NHIỀU LÃNH ĐẠO GIỎI HƠN

Joe Folkman, Đồng tạo nên và chủ tịch của tổ chức Zenger Folkman, là diễn giả share đầu tiên trên chương trình, TS. Joe Folkman cho hay: “Hầu hết doanh nghiệp nhưng mà tôi có dịp thao tác luôn phân trần sự lo ngại về tình trạng thiếu hụt nhân sự chỉ đạo và thường không có ngay những người cần để giúp tổ chức thành công. Dẫu vậy khi bàn về tương lai, chúng ta chỉ hoàn toàn có thể gãi đầu than thở mà chưa hình dung được cụ thể cần nên làm gì. Chúng tôi đã thực hiện phân tích với hàng chục ngàn lãnh đạo từ hàng trăm doanh nghiệp toàn cầu, trên đại lý dữ liệu thu thập được này sẽ phát hiện tại được 10 sự việc cần chú ý để giúp công ty lên planer và cải tiến và phát triển kế thừa hiệu quả và giúp tăng tỷ lệ các nhà chỉ đạo kiệt xuất vào tổ chức.

Bạn đang xem: Phim kế hoạch kế nhiệm

ÔNG AKRAM SABBAGH: TRIỂN KHAI MỘT KẾ HOẠCH KẾ NHIỆM CẦN KIÊN NHẪN VÀ CÓ THỜI GIAN, NÊN THỰC HIỆN SỚM HƠN THỜI ĐIỂM CHUYỂN GIAO

Ông Akram Sabbagh, quản trị European Mentoring và Coaching Council (EMCC) Châu Á thái bình Dương, đào tạo và huấn luyện viên và cố vấn kinh doanh làm việc tại Perth, Tây Úc bàn về tính quan trọng của kế hoạch tiếp sau đã chia sẻ: “Khoảng thời hạn trung thông thường cần thiết để đi từ để ý đến về chiến lược đến thiết kế kế hoạch kế nhiệm, và tiếp đến bước vào quy trình chuyển giao của người tiêu dùng cần trường đoản cú 12 – 36 tháng. Việc tiếp sau thường xảy ra bởi nhị kịch bản, hoặc là buộc phải chuyển giao, hay là lập một kế hoạch tiếp sau với chiến lược rõ ràng”.

Quá trình chuyển giao bắt buộc thường xẩy ra khi chủ doanh nghiệp có vấn đề sức khoẻ, mất mát nào kia trong gia đình, kiệt sức, mất đối tác hoặc các nhân sự chủ chốt rời ra khỏi công ty… và khiến các ông nhà bà nhà nghĩ rằng có lẽ rằng đến dịp rồi. Phương pháp làm có mức giá trị hơn tất cả là cân nhắc trước về vấn đề này, lập một kế hoạch kế nhiệm với chiến lược rõ ràng cho những cá thể mà bạn muốn tiếp quản doanh nghiệp hay sứ mệnh của bạn, chỉ ra phần đông kỳ vọng nhì bên, với tư cách người đang là chủ, cũng tương tự người sắp làm chủ.

BÀ NGUYỄN THỊ MINH HẰNG: XÂY DỰNG ĐỘI NGŨ KẾ NHIỆM PHẢI CÓ CHIẾN LƯỢC HÀNH ĐỘNG RÕ RÀNG

Bà Nguyễn Thị Minh Hằng, Giám đốc lực lượng lao động và Văn hóa, tập đoàn lớn Philip Morris International, phân tách sẻ: “PMI desgin hệ thống thống trị và phát triển nhân lực với 4 cách gồm: (1) xác minh được nhu cầu kế nhiệm; (2) nguồn cung nhân lực; (3) lập mưu hoạch kế nhiệm và triển khai kế hoạch Nội bộ (Phát triển nguồn lực lượng lao động hiện bao gồm | search nguồn lực hỗ trợ) hoặc thu nhận nhân tài, ko chỉ bên phía trong nội cỗ mà còn buộc phải nhìn rộng ra bên ngoài; (4) Đánh giá công dụng thực thi kế hoạch năng lượng hiện tại với tương lai. Công việc này được nhận xét thường xuyên bởi thống trị các cấp cho từ cao nhất cho đến quản lý cấp trung.

Dựa trên tiềm năng và xu hướng hoàn thành công việc (mục tiêu được giao và giải pháp thực hiện),

PMI giới thiệu bốn phân khúc thị trường nhân tài không giống nhau gồm: Nhân tài bậc nhất (Top talent), tác dụng tiềm năng (Developing talent) – yếu tố đóng góp – nhân viên hiệu quả. Với để chi tiêu có hiệu quả, PMI triệu tập vào hai phân khúc thị trường Nhân tài hàng đầu (Top talent) và tài năng tiềm năng (HIPO -Developing talent).”

ÔNG CỔ GIA THỌ: NGƯỜI CÓ CƠ HỘI TRỞ THÀNH “THÁI TỬ” PHẢI LÀ NGƯỜI TIẾP TỤC DUY TRÌ ĐƯỢC SỰ PHÁT TRIỂN BỀN VỮNG, TRƯỜNG TỒN TRƯỜNG THỊNH CỦA DOANH NGHIỆP

Ông Cổ Gia Thọ, chủ tịch HĐQT công ty Cổ phần tập đoàn Thiên Long, quan tiền niệm: “Người kế nhiệm cần có đủ khả năng, năng lực, tất cả tâm và đức để cải cách và phát triển thương hiệu Thiên Long lên khoảng cao mới, vì thế không đặc trưng là người thân trong gia đình trong mái ấm gia đình hay người bên ngoài”.

Lãnh đạo thời kỳ new của Thiên Long, ngoài các tiêu chí căn cốt như: được đào tạo và giảng dạy bài bản, cách biểu hiện cởi mở, có kỹ năng tiếp xúc – truyền đạt – thuyết phục – thấu hiểu thì họ bắt buộc là người có tác dụng học cấp tốc hơn, dám thừa nhận thân, dám chấp nhận thử thách, xuất sắc phát hiện vấn đề và nỗ lực xử lý vấn đề đó. điểm yếu của nạm hệ lãnh đạo new thường là vì muốn nhanh, ý muốn bùng nổ nên rất có thể thiếu kiên nhẫn. Ngoài ra kinh nghiệm, yên cầu của họ chưa đầy đủ yêu cầu khi gặp gỡ một đổi thay cố hoặc một dự án công trình nào đó khủng quá cũng là 1 trong thử thách. Nhưng quản lý doanh nghiệp không hẳn là cuộc chạy 100m nhưng là đường đua marathon bắt buộc nếu phối hợp tốt và uyển chuyển giữa hai nuốm hệ lãnh đạo của 10 thời gian trước với đầy đủ lãnh đạo trẻ hiện nay tại sẽ khá tuyệt vời.

<ĐỐI THOẠI> QUY HOẠCH LÃNH ĐẠO KẾ NHIỆM: MUỐN ĐƯỢC “TÂM PHỤC KHẨU PHỤC” PHẢI CÙNG BÀN BẠC MINH BẠCH, CÔNG BẰNG

* Bà Phạm Thị Mỹ Lệ: Ông Joe Folkman đề cập mang lại 5 nhóm năng lực mà người lãnh đạo cần có gồm: tầm nhìn chiến lược, giao tiếp hiệu quả, tốc độ xử lý công việc, tài năng truyền cảm xúc và trình độ chuyên môn kỹ thuật. Các anh chị em có gật đầu đồng ý với các năng lực này, hoặc có bổ sung gì thêm vào cho việc hoạch định nhóm hạt giống?

– Ông Cổ Gia Thọ: Tôi nghĩ, nên bổ sung thêm tài năng tập đúng theo nguồn lực theo mình, có khả năng kết nối, tiến hành kế hoạch – quản lý những gì bản thân triển khai, chịu đựng trách nhiệm/chấp thừa nhận rủi ro.

– Bà Nguyễn Thị Minh Hằng: Danh sách này quá hoàn hảo, tôi xin bổ sung “sự cảm thông” do có vấn đề này thì mới phủ rộng và thuyết phục bạn khác được, tiếp nữa là “sự kiên trì”.

Xem thêm: Bật Mí: Cách Mix Đồ Đi Học Mùa Hè Năng Động Cá Tính Mỗi Ngày

– Ông Phạm Phú Trường: Tôi bổ sung thêm tính sáng chế của tín đồ lãnh đạo. Chỉ huy doanh nghiệp nên vượt ra bên ngoài doanh nghiệp của bản thân mình thì mới tiến xa hơn.

* Bà Phạm Thị Mỹ Lệ: Chúng ta có khá nhiều mong đợi cho lãnh đạo nạm hệ trẻ, vậy hoàn toàn có thể cùng nhau khuyến cáo một số trường đoản cú khóa dự kiến cho 5 năm tới?

– Ông Phạm Phú Trường: dẫu thế giới là bất định, mơ hồ, phức tạp nhưng điều không thay đổi là tầm nhìn và con người. Nên chi tiêu vào nhỏ người, và bảo đảm an toàn tầm nhìn.

– Bà Nguyễn Thị Minh Hằng: Tôi khuyến cáo thích ứng nhanh, tiếp tục học hỏi vẫn là hành trang quan trọng giúp một người lãnh đạo vượt qua mọi thách thức trong 10 -15 năm nữa.

* Bà Phạm Thị Mỹ Lệ: Trong lúc phân tách sẻ, anh Thọ gồm đề cập đến việc anh xoay trở lại nhằm mục đích tái cơ cấu toàn diện mặc mặc dù anh vẫn luôn đồng hành, phía dẫn. Xin hỏi chị Hằng cùng anh ngôi trường là các công ty đa quốc gia có làm như thế không?

– Bà Nguyễn Thị Minh Hằng: Khi gồm sự biến hóa nào đó, chúng tôi phải làm theo dạng thử trong diện thon thả trước, làm kiểu cuốn chiếu chứ không hề làm ồ ạt. Nếu tốt mới mở rộng. Bởi vì đầu tư bé người tương tự như kinh doanh, ồ ạt sẽ gây nên sốc về văn hóa.

– Ông Phạm Phú Trường: một trong những trường hợp rất cần được thử, nhưng bao hàm trường đúng theo nếu chú ý lại tổ chức triển khai có vụ việc buộc đề nghị tái cấu trúc toàn bộ, thậm chí chấp nhận cú sốc để doanh nghiệp xuất sắc hơn. Làm chỉ huy phải bao gồm tầm chú ý và sự kiêu dũng đối diện với những đưa ra quyết định khó khăn. Như anh thọ nói, công bình chỉ ở mức tương đối. Dẫu làm gì cũng trở nên có kẻ bi thương người vui. Các công ty đa tổ quốc thậm chí còn bị sa thải cả phần tử (team). Người lãnh đạo đề xuất là người ra quyết định cuối cùng. Tôi không ngại thay tướng giữa trận!

* Bà Phạm Thị Mỹ Lệ: Chúng ta đang nói các về khoảng nhìn, sứ mệnh, liệu cụ hệ lãnh đạo kế nhiệm buộc phải đi theo hay hoàn toàn có thể tạo ra khía cạnh mới cho doanh nghiệp?

– Ông Cổ Gia Thọ: Tôi thấy cần phải có tư duy (mindset) rõ ràng, dũng cảm, bao gồm chí phía duy nhất bắt đầu xuyên suốt!

– Bà Nguyễn Thị Minh Hằng: Các tập đoàn lớn đa giang sơn thường hiểu đơn giản về văn hóa. Trong những khi giá trị cơ bản gần như vĩnh cửu thì văn hóa có thể tùy biến đổi theo kim chỉ nan kinh doanh của bạn hoặc sự thay đổi của thị trường.

– Ông Phạm Phú Trường: Tôi ý muốn đợi lãnh đạo tiếp sau tạo ra biệt lập đột phá. Thậm chí, quý giá cốt lõi, trung bình nhìn, sứ mệnh cũng đều có thể biến đổi nếu chúng ta thuyết phục được bạn khác

* Bà Phạm Thị Mỹ Lệ: Như vậy, họ đều đồng ý với nhau rằng cần phải có quy hoạch cách tân và phát triển lãnh đạo tiếp sau minh bạch sản xuất ra thời cơ công bằng cho tổ chức cả bên phía ngoài lẫn vào gia đình. Lãnh đạo bây giờ cần hỗ trợ cơ chế, thời cơ thực tập, va chạm công việc, bao gồm không gian để triển khai và thi thố tài năng. Chúng ta cũng gật đầu đồng ý với nhau rằng không nên làm ồ ạt mà bao gồm kế hoạch, cấu trúc rõ ràng, nghiên cứu quy mô bé dại trước khi có tác dụng lớn. Họ cũng thống độc nhất vô nhị giá trị căn bản là loại không thể chuyển đổi nhưng tất cả thể đồng ý nhiều ánh mắt và nhiều chủng loại văn hóa để ban chỉ đạo ra ra quyết định tròn trịa hơn. đặc biệt là fan đứng đầu phải tất cả sự khẳng định và chịu trách nhiệm, đồng ý rủi ro, quy hoạch đầu tư, chấp nhận là trò chơi dài khá (có thể kéo dài từ 3 – 10 năm) nhằm tìm ra tín đồ lãnh đạo tiếp sau phù hợp.

Diễm Châu biên soạn

** Mời chúng ta xem lại tổng thể chương trình tại tham gia tại đây: (Link)